Certains acteurs de santé sur un territoire ne sont pas forcément prêts à une telle proximité des pratiques, pour un ensemble de raisons totalement valables. Travailler de concert ne signifie pas automatiquement, travailler sous le même toit, tout de suite.

Néanmoins plusieurs questions se posent comme une évidence :

• Comment attirer les jeunes praticiens qui ne souhaitent plus exercer isolément ?
• Comment organiser la communication, la concertation et la coordination entre praticiens tout en conservant la localisation géographique de chacun ?
• Quelles technologies déployer au service d'un projet de soins commun ; la mutualisation des agendas, la gestion de l'archivage et bien sûr le partage des dossiers patients ainsi que des données biologiques sous un mode sécurisé ?

Avant de regrouper un ensemble de professionnels de santé dans un même lieu, il est nécessaire que chacun apprenne à connaître l'autre, ses pratiques, ses référentiels, ses valeurs. Ce temps de connaissance mutuelle est long et ne peut pas être contraint par des calendriers de mise en œuvre.

Pour en savoir plus, nous contacter : Alex LEPRIOL

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La question du bilan de mi-mandat peut s'aborder sous deux angles complémentaires :

• Du point de vue des Elus: les décisions prises et les chantiers ouverts, ou conduits à leur terme, correspondent-ils à ce qui avait été envisagé?
• Du point de vue des services: les moyens disponibles et mobilisables ont-ils répondu aux attentes des Elus et de la population?

C'est plutôt à ce deuxième aspect que nous allons nous intéresser.

En effet, réaliser un bilan à mi-mandat nécessite la collaboration d'une partie des services, notamment de l'encadrement, qui doit être en capacité de fournir des comptes rendus, des résultats, des analyses, et de commenter les éventuels écarts avec les ambitions initialement affichées. Cela suppose que les services soient effectivement organisés de façon à être en mesure d'apporter ces informations.

Préparer la seconde partie du mandat peut nécessiter une réorganisation plus ou moins importante des services.

Ce travail peut alors passer par les étapes suivantes :

• Analyser l'organisation des services municipaux ainsi que la répartition des rôles et tâches des personnels au regard des attentes exprimées par les Elus.
• Identifier les forces et faiblesses de l'organisation actuelle des services
• Proposer un Projet d'administration municipale
• Renforcer la cohérence et la cohésion entre l'organisation des services municipaux et les ambitions pour la seconde partie du mandat.

Un tel bilan constitue une étape permettant d'aborder la seconde partie de la mandature sur des bases consolidées.

Pour en savoir plus, nous contacter : Jean-Michel Rivalland

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Le renforcement du processus de régionalisation de l'organisation sanitaire (définitions de priorités régionales, conférences de territoire, gouvernance, allocations budgétaires, pilotage, évaluation) incarné par la mise en place des Agences Régionales de Santé, produit également un mouvement de concentration par la diminution des interlocuteurs en charge d'un même sujet. En effet, le regroupement de l'Arh, de la Drass et des Ddass, de l'Urcam, du Grsp, de la Mrs et de la Cram (dans son volet « sanitaire ») au sein d'une même structure entraîne une unicité des discours, des approches et des acteurs à même d'apporter des réponses aux opérateurs de terrain.

Les réseaux de Prévention en Santé se retrouvent confortés dans leurs missions par la loi HPST puisque celle-ci place la Prévention au même niveau que le domaine hospitalier et l'ambulatoire. Cependant, ces mêmes réseaux se retrouvent aujourd'hui confrontés à une nouvelle problématique organisationnelle : comment adapter leurs organisations face à la modification de la gouvernance sanitaire régionale ?

• Quel niveau attendu de coordination des actions lors de la mise en œuvre du Projet Régional de Santé ?
• Quelles interfaces mettre en place avec les Agences Régionales de Santé ?
• Quelle gouvernance interne construire pour s'adapter à un nouvel environnement ?
• Comment concilier une gouvernance régionale et la nécessaire prise en compte des spécificités de chaque territoire ? Quelles traductions organisationnelles ?

Autant de questions auxquelles les réseaux de santé se doivent d'apporter des réponses rapides et concrètes en cette année de mise en place effective des Agences Régionales de Santé. Il en va probablement de leur pérennité dans un environnement devenu de plus en plus concurrentiel.

Décision Publique accompagne les réseaux de santé dans leur nécessaire réflexion et structuration afin de leur permettre de répondre aux nouveaux défis que constitue la loi HPST.

Pour en savoir plus, nous contacter : Alex LEPRIOL

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Le choix d'une plateforme de soumission des données utilisant les technologies du Web devient dès lors judicieux. En plus de permettre la centralisation des informations, une plateforme Web pourra intégrer des règles de soumission des dossiers, des outils de communication en vue de permettre à l'équipe d'évaluateur une meilleure coordination dans l'évaluation et la sélection des candidats.

Les principales questions qui se posent alors sont :

• Comment choisir sa plateformeWeb ?
• Comment intégrer une nouvelle brique applicative au sein des applications déjà nombreuses de l'Université?
• Quelles fonctionnalités dois-je retrouver?
• Comment mettre en place la nouvelle organisation liée à l'utilisation d'un nouvel outil?

Nous avons piloté plusieurs déploiements au sein d'Universités comme Paris 1 - Panthéon Sorbonne, Lyon 2, Aix Marseille III ou encore Grenoble 1 sur des formations telles que les Master et Doctorats Erasmus Mundus, les Master de droit ou encore les candidats aux bourses pré doctorales.

A noter que ces expérimentations ont été relayées par l'agence 2e2f (Agence Europe-Education-Formation France) durant un séminaire à Paris sur le thème « Bonnes pratiques et échanges d'expériences ».

Pour en savoir plus, nous contacter : Benjamin Rivalland

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Pour répondre aux nouveaux défis posés aux territoires et aux entreprises, les acteurs territoriaux sont aujourd'hui confrontés à la nécessité de faire évoluer leurs modalités d'intervention, et ce au moins pour deux raisons :

• Les contraintes budgétaires annoncées rendent nettement plus problématiques les interventions directes de soutien à des projets liés à une dynamique entrepreneuriale,
• Nombre de territoires se sont outillés en vue de répondre aux attentes des acteurs économiques et maîtrisent les techniques et les outils classiques du développement territorial.

De même que, tout au long des décennies 80 et 90, nombre de collectivités territoriales ont su impulser et soutenir des initiatives dans le champ du développement local, alors encore émergent, et de ce fait, faire preuve d'innovation, il importe aujourd'hui que ces mêmes collectivités fassent preuve de la même volonté d'expérimentation et d'innovation en explorant des démarches nouvelles d'accompagnement du développement économique territorial.

L'importance tant des territoires que des compétences (individuelles et collectives) en tant que « facteurs de production » est aujourd'hui parfaitement actée et admise. Il reste que de façon majoritaire, l'approche territoriale et l'approche par les compétences ne se rejoignent pas, et constituent deux univers distincts ; alors même que les synergies existent et constituent des facteurs réels de développement, tant des entreprises que des territoires.

Il semble que les collectivités territoriales disposent aujourd'hui d'une réelle légitimité pour impulser et accompagner des projets innovants dans ce domaine encore peu exploré de la gestion territoriale des compétences Les Entretiens Territoriaux de Strasbourg de décembre 2009 ont permis de présenter plusieurs exemples d'initiatives réussies en la matière, notamment sur les territoires des agglomérations de Mulhouse et de Rennes. Par ailleurs, nombre de Maisons de l'emploi, telle que la Maison départementale de l'emploi de la Mayenne, ont développé une politique de conventionnement avec des intercommunalités afin de promouvoir des expérimentations d'approche territorialisée des compétences. Les champs d'expérimentation restent dans ce domaine très ouverts :

• Mobilité professionnelle,
• Emplois de travailleurs handicapés,
• Plans de formation à l'échelle d'un territoire,
• Construction de parcours de professionnalisation,
• Gestion d'emplois saisonniers et pluriactivité,
• Formation et compétences dans les TPE,
• ....

L'ensemble concourant ainsi à une dynamique de sécurisation des parcours.

Autant de pistes nouvelles pour les collectivités territoriales soucieuses de s'impliquer activement dans une approche renouvelée du développement territorial. Sans perdre de vue les incidences de telles initiatives sur le renouvellement et l'enrichissement du dialogue social territorial.

Pour en savoir plus, nous contacter : Jean-Michel Rivalland

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En effet, il s'agit bien là d'une piste intéressante de réalisation d'économies d'échelles dans le cadre d'un territoire, dans une période où la raréfaction des sources de financement va devenir une composante non négligeable du déploiement de l'action publique. Néanmoins, la mise en place d'un tel schéma de fonctionnement ne relève pas uniquement de préoccupations juridiques (caractère « in house » des mises à disposition de services communautaires au profit de communes membres reconnu par la CJCE) ou financières, car il s'agit pour les collectivités tentées par l'expérience, de mettre en place une organisation humaine et fonctionnelle efficace au service des populations.

L’harmonisation des cartes de l’intercommunalité fait l’objet d’une actualité renforcée avec les missions confiées aux préfets de rationaliser ces dernières.

Si la loi du 13 août 2004 a ouvert la porte à cette mutualisation en autorisant les EPCI à mettre leurs services à disposition des communes, il convient de s'interroger sur les modalités concrètes de réalisation, d'organisation et de pilotage de tels dispositifs. Plusieurs expériences ont déjà été menées, les plus abouties faisant apparaître une totale intégration et mixité des agents au service de plusieurs destinations. C'est le cas notamment de services affectés à la gestion de bâtiments sur le territoire, pouvant regrouper des agents « mutualisés », « communautaires », ou « communaux ».

Cette démarche implique :

• une mise en œuvre de type projet, impliquant les services et les agents concernés dans l'identification des prestations, équipements et moyens affectés à l'une ou l'autre des collectivités;
• la mise en place d'un système de comptabilité analytique suffisamment précis pour permettre un pilotage efficace de la gestion des politiques concernées. Des démarches de type ABC (gestion des coûts par les activités) paraissent particulièrement intéressantes afin d'appréhender la réalité de la mobilisation des ressources au bénéfice des services offerts sur le territoire;
• le déploiement d'un système de pilotage adapté : des tableaux de bord permettant le suivi et l'actualisation de la mise à disposition des moyens.

Décision Publique, par son expérience, ses méthodes d'accompagnement , et son offre d'outils de pilotage, est en mesure d'offrir un accompagnement spécifique à la mise en œuvre de tels projets.

Pour en savoir plus, nous contacter : Jean-Michel Rivalland, Bertrand Vinet

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• définition fonctionnelle du cahier des charges,
• gestion financière de l'opération,
• suivi de l'exécution des travaux,
• réception du chantier.

De plus, le cloisonnement imposé par des organisations trop verticalisées a pu conduire à l'isolement des bureaux d'études au détriment de la nécessaire complémentarité et de la fluidité exigée pour l'efficacité des projets d'aménagement et de constructions. Les retards et blocages constatés dans l'exécution des projets sont la cause de nombreux reports d'AP/CP et de questionnements tant au niveau des Elus que de services souvent déstabilisés et résignés. Bien souvent la qualité des relations interpersonnelles au sein des collectivités est le dernier moyen de contrer des organisations trop contraignantes.

Décision Publique est intervenue sur ce champ de l'organisation qui suppose la mise en œuvre de méthodes et outils d'investigation alliant la description précise des processus métiers à la gestion des compétences et des ressources humaines chargées de les mettre en œuvre.

Exemple de mission de mission réalisé pour le compte du Conseil Régional Pays de la Loire : Assistance et conseil sur l'organisation du service Programmation et les problématiques de maîtrise d'ouvrage et de conduite d'opération

Pour en savoir plus, nous contacter : Jean-Michel Rivalland, Bertrand Vinet, Stéphane Olejniczak

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• Définir le champ de la mesure :
  • Que cherche-t-on à observer, à mesurer ?
  • Sur quoi vont porter les indicateurs ?
• Choisir des objectifs :
  • Que veut-on atteindre ? (éléments qualitatifs et quantitatifs)
• Sélectionner des indicateurs :
  • La nature des données auxquelles on va s’intéresser.

Décision Publique a développé une offre de service spécifiquement dédiée aux acteurs publics afin de répondre à ce besoin de connaissance précise du déploiement de l’action publique, pour les Elus que pour les cadres, et également à des fins de communication externe.

Pour en savoir plus, nous contacter : Bertrand Vinet, Alex Lepriol, Stéphane Olejniczak, Benjamin Rivalland

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• Vers les citoyens, auxquels il faut apporter jour après jour des prestations de qualité correspondant aux attentes et aux besoins,
• Vers les élus qu’il doit assurer de la traduction effective des orientations décidées et qu’il doit nourrir de ses observations et constats pour une amélioration continue de la définition des politiques publiques.
• Vers les collègues et collaborateurs, qu’il faut mobiliser efficacement dans le sens de ces nouveaux enjeux et donc accompagner vers une culture nouvelle du travail.

Ce mode de travail requiert le développement de compétences managériales innovantes qui s’appuient sur tant sur des capacités d’organisation et de gestion de la transversalité que des aptitudes à la communication. Il implique encore plus le recours à des outils de pilotage performants et simples d’accès et d’utilisation.

Prochain billet : Les tableaux de bords de pilotage : un outil d’aide à la prise de décision

Pour en savoir plus, nous contacter : Jean-Michel Rivalland, Bertrand Vinet, Alex Lepriol

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