La messagerie interne d’une administration, les relations « informatisées », peuvent-elles échapper aux règles fondamentales de l’organisation et du management de cette même entité ? C’est la question qui tend à émerger de plus en plus dans nombre de services (de l’Etat ou de collectivités), question d’autant plus aigüe que ces organisations auraient évolué récemment (fusions, regroupement de services aux histoires et cultures différentes). La question qui se pose aujourd’hui, outre le fait d’en analyser plus finement les causes, est bien davantage celle de la façon de remédier à une tendance qui s’apparente dans certains cas à une dérive organisationnelle et relationnelle entre les acteurs de ces entités.

Dans le cadre de fusions ou regroupements, on constate souvent plusieurs causes à ces phénomènes :

  • l’inefficacité temporaire des systèmes d’information traditionnels à réguler la gestion des flux et des informations comme étant l’une des sources à la mise en place de systèmes parallèles de communication. Or ce qui auparavant relevait d’un véritable système organisé (processus informatisé, notion de workflow) va être soumis à la dictature de l’immédiateté et à la pression constante du résultat.
  • la perte de repères organisationnels dans les nouvelles structures qui pousse les agents à privilégier l’efficacité du circuit (intention louable) en contactant directement les personnes à leurs yeux compétentes pour apporter une réponse rapide, sans se préoccuper des relations hiérarchiques et transversales qu’elles induisent.

Pointe émergée d’un iceberg, cette manifestation est souvent le reflet frappant de multiples causes qui touchent à la sous-estimation de l’accompagnement du changement dans de tels contextes : quelles sont nos valeurs communes, quelles sont nos missions et les projets de directions ou de services qui les supportent, quelles sont les pratiques adoptées pour gérer les projets transverses, quels principes de délégation, d’information et de pilotage doivent être adoptés ?

Des expériences récentes nous ont montré à quel point l’usage « débridé » des messageries était une des manifestations de tensions ou d’incompréhensions issues d’un manque d’accompagnement du changement d’organisations nouvellement recomposées. La poursuite ou la reprise de ces processus s’impose donc dans le cadre de bilans qui permettent de cibler des actions précises d’accompagnement.