Dans une enquête réalisée en 2007 en partenariat avec l’association IDT INET, plus de 90% des collectivités interrogées déclaraient disposer d’une équipe de direction générale (la « DG ») ou d’un comité de direction (CODIR).

L’existence d’une telle instance n’en soulève pas moins de réelles questions : Quelles missions ? Quelle organisation ? Quelles modalités de fonctionnement ?

En ce qui concerne les missions d’une équipe de direction générale (ou d’un CODIR), la question qu’il convient, selon nous, de se poser est la suivante :

« Quelle valeur ajoutée la DG apporte-t-elle au fonctionnement de la collectivité ? ».

La perception de cette efficacité par les agents de la collectivité s’établit selon nous au regard de trois dimensions :

Les missions de la DG :

En d’autres termes, l’existence de cette DG ne constitue pas, en soi, une garantie d’efficacité ou de pertinence. Les missions d’une équipe de direction générale doivent se réfléchir et s’élaborer, au même titre que les missions d’une direction ou d’un service font l’objet de réflexions le plus souvent formalisées dans le cadre d’un projet de direction ou d’un projet de service. Dès lors, il semble légitime de poser l’hypothèse qu’une équipe de direction générale peut être abordée au même titre que les directions ou services constitutifs de la collectivité ; dans une telle perspective, il est donc raisonnable d’attendre qu’elle élabore son « projet de DG » dans lequel elle s’attache à exprimer clairement quelles sont les missions qui sont les siennes au sein de la collectivité. La singularité de ces missions, qui ne peuvent se résumer à une coordination de l’activité de l’ensemble des directions/services, est précisément ce qui va conférer à la DG sa raison d’être propre, sa « valeur ajoutée » et donc, fonder sa légitimité réelle laquelle ne saurait être uniquement de nature hiérarchique. La DG ne doit pas être un simple filtre entre les Elus et les services : elle doit s’imposer en tant qu’instance de gouvernance propre tant du point de vue de la relation aux Elus (relations avec les commissions, préparation et argumentation des bureaux) que de celui du pilotage de la collectivité dans sa dimension managériale (mise en œuvre des décisions politiques).

Quant à la composition d’une DG, et contrairement à ce que l’on pourrait penser, les situations sont assez diverses et d’une collectivité à l’autre, on observe des pratiques assez variables : le (ou la) DGS et ses DGA avec ou non les DRH, pouvant y associer le directeur de cabinet et parfois certains Elus

Derrière une désignation homogène, on observe dans les faits une assez grande diversité de situations et de pratiques, quant à la composition de cette équipe de Direction Générale. Il n’existe sans doute pas de bonne ou de mauvaise réponse à cette question de la composition d’une DG. Celle-ci est en fait étroitement liée aux missions que se donne la DG.

Il reste alors à définir des modalités d’organisation et de fonctionnement. Selon nous, au-delà des aspects purement formels (fréquence des rencontres, définition de l’ordre du jour, nature des comptes rendus et diffusion de ceux-ci,….) les deux questions clés relatives à l’organisation et au fonctionnement d’une DG sont les suivantes :

  • Quelles modalités de pilotage de l’activité? la réponse à cette question passe par la capacité de la DG à se doter d’un tableau de bord et d’indicateurs propres, spécifiques, permettant un réel suivi des missions dont la DG s’est dotée.
  • De quels moyens dispose la DG pour remplir ses missions et pour fonctionner? de même que tout projet de direction ou de service spécifie quels sont les moyens que peut mobiliser cette direction ou ce service pour remplir ses missions, il nous semble non seulement opportun mais nécessaire qu’une DG puisse disposer de moyens propres (budget, assistance,…) pour mener à bien les missions qui sont les siennes.

L’existence d’une DG (ou d’un CODIR) ne constitue en rien une garantie d’efficacité et de pertinence de cette instance.

Pour autant, la conduite des politiques publiques locales implique de plus en plus des approches plurielles et une mobilisation de compétences complémentaires. L’existence d’une DG répond en partie à ces nécessités pour peu que celle-ci fasse l’objet d’une réflexion visant à lui donner pleinement sens, tant pour les personnels que pour les élus.