Enjeu incontournable de la réforme territoriale, la mutualisation se doit d’être exemplaire dans sa mise en œuvre afin de renforcer la qualité de service à l’égard des bénéficiaires des politiques publiques. Comment dépasser la seule dimension économique de ces projets ? Quelles marges de manœuvre pourront dégager les opérations de mutualisation et pour le bénéfice de quelles politiques publiques et donc de quels destinataires ? Quelle lisibilité pour les usagers ?

La réussite d’un tel projet est le gage d’une nouvelle efficacité de l’action publique sur son territoire. Elle doit s’inscrire dans une vision stratégique rénovée des décideurs (Elus, représentants de l’Etat, membres de conseils d’administration).

Qu’il s’agisse des intercommunalités et de leurs communes membres, des services déconcentrés de l’Etat impliqués dans la RGPP, de la réforme de la carte territoriale et de l’intégration progressive de nombreux syndicats mixtes, ou enfin de la réorganisation du secteur associatif, l’ensemble des acteurs locaux agissant dans le paysage des politiques publiques a engagé un large mouvement de regroupement et d’optimisation de ses moyens qu’il convient d’appréhender.

Autrement dit la mutualisation des ressources ne doit plus être subie mais anticipée, elle doit être engagée à partir d’une réflexion nouvelle partant de la réponse des services publics aux besoins des populations, dans un souci d’optimisation des ressources.

La récente enquête menée par Décision Publique avec le concours du SNDG auprès de ses adhérents, a fait émerger le thème de la mutualisation comme étant une préoccupation forte des communes concernées. Il en ressort un besoin de clarification des rôles entre les deux niveaux de compétences, notamment du fait des services des communes, en effet les services intercommunaux affichant plutôt une bonne perception de la répartition des rôles.

Cette confusion latente est donc bien le signe que nombre d’intercommunalités n’ont pas réussi à mettre en place un schéma opérationnel simple, efficace et lisible pour leurs agents, et a fortiori pour leurs usagers.

Les constats précédents amènent ainsi deux réflexions :

  • un projet de mutualisation ne peut se résumer à une simple optimisation de moyens dans un souci, certes louable mais insuffisant, de réaliser des économies d’échelle. Il doit s’inscrire dans une réflexion globale des services sous deux angles :
    • quelle mutualisation des services impliqués dans le déploiement des politiques publiques pour quelle recherche d’amélioration de la qualité de service ? Des démarches d’analyse et de segmentation des besoins trouvent pleinement leur place pour accompagner l’élaboration d’une charte de mutualisation sur un territoire.
    • quelle recherche d’efficacité interne doit conduire la réflexion dans le cadre de la mutualisation des fonctions supports ou ressources des organisations concernées ? Certaines mutualisations de services déconcentrés de l’Etat ont montré depuis la mise en place de la RGPP la difficulté à intégrer rapidement la nouvelle répartition des compétences support dans la zone de gouvernance attribuée (échelons régional et départemental), ainsi que les difficultés à appréhender de nouvelles compétences comptables et budgétaires par des services métiers jusque là peu sensibilisés à ces notions.
  • un projet de mutualisation doit être accompagné après le démarrage. Trop souvent, les opérations de mutualisation sont conçues sous un angle purement organisationnel et juridique (statutaire), Si cette préoccupation légitime des agents concernés est réelle, la réponse ne peut se limiter à un simple repositionnement d’agents dans un organigramme. L’accompagnement au démarrage de ces nouveaux services doit donc se poursuivre afin de fournir un nouveau cadre de travail. Cela induit notamment :
    • l’élaboration de nouveaux projets de directions et de services, affichant clairement les ambitions et objectifs à court et moyen terme
    • la refonte des fiches de postes
    • l’harmonisation et l’actualisation des pratiques de management (communication, management par projets, délégations, pilotage….), afin de réduire autant que faire se peut les phénomènes de cohabitation et l’installation de pratiques déviantes.
    • un système d’évaluation et de mesure de la progression de la mise en place au cours de la première, voire de la deuxième année. Au-delà, les démarches de stabilisation relèveront davantage de la pratique d’audits ponctuels afin de répondre à des questions précises.

L’année 2011 verra ce mouvement s’amplifier du fait notamment de la mission des préfets d’inciter les collectivités à entamer ces démarches de leur propre fait, à défaut d’imposer un nouveau schéma d’organisation territoriale avant la fin de l’exercice. Plus que jamais, les Elus, responsables associatifs, membres de conseils d’administrations de syndicats et cadres de l’Etat en régions doivent être convaincus de l’ampleur de la démarche et de son aspect pluridisciplinaire afin de l’aborder sous les meilleurs auspices.