Dans son premier rapport sur les finances publiques locales, publié le 14 octobre 2013, la Cour des comptes rappelle que les dépenses de personnel représentent près de 52 % des dépenses de fonctionnement des collectivités locales.

Certes, un chiffre brut est à prendre avec précautions :

  • qu’en est-il de ce ratio selon la nature des collectivités (Communes, Départements, Régions),
  • comment mesurer le poids relatif des régies et des DSP  et son impact sur le poste « dépenses de personnels?
  • ne faut-il pas mettre en perspective ce ratio avec la nature et la qualité des prestations délivrées par les collectivités au bénéfice des populations et des territoires ?

Autant de questions à intégrer dans une analyse fine et pertinente des dépenses de personnels.

Cela étant, il n’en reste pas moins que cela représente des budgets considérables, et que le poste « dépenses de personnels » représente un poste majeur de dépenses de fonctionnement.
Dès lors, il semble à la fois légitime et indispensable de se questionner sur les perspectives ouvertes dans ce domaine, tant pour la collectivité que pour les personnels concernés.

Ainsi, la mutualisation de services représente sans aucun doute une piste féconde d’évolution de la gestion des ressources humaines :

  1. en premier lieu, une démarche de mutualisation nécessite un « arrêt sur image » relatif à l’organisation du travail au sein des collectivités d’un territoire : quelle organisation des services ? quelles modalités de fonctionnement entre services ? quelle circulation de l’information en interne ? quel degré de coordination et de transversalité entre services des différentes collectivités ? Le fait de se poser de telles questions permet fréquemment de mettre en lumière des pistes d’optimisation en termes d’organisation des services.
  2. ensuite, la démarche de mutualisation permet aux collectivités concernées de se poser des questions sur les missions essentielles, prioritaires, qu’elles entendent mettre en œuvre. Cela conduit alors à dépasser ce qui peut parfois relever de « la force de l’habitude ». La démarche de mutualisation constitue une opportunité de revisiter la pertinence ou non de telles ou telles dépenses et actions au regard de la situation actuelle du territoire, des collectivités concernées.
  3. par ailleurs, et ce n’est pas le moindre des points positifs d’une telle démarche, la mise en œuvre de la mutualisation représente une formidable opportunité pour les agents de s’exprimer tant sur leur situation actuelle que sur leurs aspirations. La mutualisation s’inscrit donc dans une authentique perspective de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, dans la mesure où elle ouvre de nouvelles perspectives d’emploi et de responsabilités. Elle permet notamment de revisiter le plan de formation en l’inscrivant dans une logique territorialisée, au-delà des périmètres institutionnels de chaque collectivité.
  4. enfin, une démarche de mutualisation représente une opportunité de renouveler et d’enrichir le dialogue social au sein des collectivités concernées. En effet, une démarche de mutualisation, pour réussir, non seulement implique la participation et la mobilisation des organisations syndicales et des représentants des personnels, mais elle nécessite également un dialogue renouvelé non seulement entre hiérarchie et encadrement, mais aussi avec les Elus.

Pour toutes ces raisons, une démarche de mutualisation ne peut être réduite à une approche purement technique d’organisation. Elle participe d’une authentique dynamique de management, mobilisant l’ensemble des acteurs. De ce fait, elle ne peut être menée dans l‘urgence ou la précipitation. D’ailleurs, l’ensemble des expériences réussies se sont conduites sur des périodes de 18 mois à 2 ans.

Au vu de l’importance des budgets en jeu, de l’impact réel sur les agents et de la nature des enjeux brièvement rappelés supra, chacun peut aisément mesurer qu’une telle démarche ne peut s’engager à la légère et implique, pour être conduite à son terme, d’être appréhendée dans une réelle logique de management de projet, avec tout ce que cela suppose en terme de rigueur méthodologique.